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航空货运:“噩梦”未远去 转型需当道

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    后经济危机时代的航空货运,并没有表现出强劲反弹,而是承接了2011年单边下滑的态势,让人们只能把希望寄托在市场疲弱周期的结束上。无论是国内航企,还是国际知名货运公司,其2012年的经营业绩无一例外地受到“颓丧”的市场影响。传统的货运航企仅仅依靠简单的成本控制方法与现有的商业模式,已很难取得成功。企业内部资源重组与商业模式转型升级将是2013年航空货运企业寻求管理变革的主题。

  综观2012年的航空货运市场,从全球市场来看,需求萎缩无疑是既成事实。从我国航空货运市场来看,从2012年1月~11月,除2月与10月出现增长之外,其余各月显现出了下滑态势。而2月与10月的反弹,显然与苹果的iPad和iPhone(分别各有一次新产品发布与上市)有关。

  这种疲弱的市场表现,直接影响的就是航空货运企业的经营业绩。仅以2012年第二季度看,与2011年同期相比,原本运营表现非常优秀的大韩航空,其收入水平也从33.5美分/吨公里下降到了31美分/吨公里;而同在上半年,法航-荷航集团的货运收入水平同样比2011年下降了2.5%。在这种巨大的业绩下滑压力面前,各航企纷纷消减运力,以期能够应对市场需求不足的困境。

  延续2012年的趋势,2013年的市场需求仍然不容乐观,短期内难以看到市场复苏的迹象,发展前景仍然坎坷不平:全球经济仍然面临再度衰退的风险,国内经济增速放缓已成定局,尽显疲态的对外贸易难见大的改观,而燃油价格将持续高位波动。

  面对持续不振的市场需求,依靠成本控制手段不足以解决航企货运发展战略性问题,整合与转型将成为2013年航企自我救赎的主基调。

  一方面是沿着航空货运服务的价值链向两端延伸,完成企业内部资源整合,逐渐向航空物流服务服务商转型,对于大多数航企而言,要想获取更高的利润空间,或是增强抗风险能力,必然要寻求延伸服务链,或是形成运力控制,或是增强进出港的服务能力从服务时效性上提升服务价值空间,从而形成了各种不同的航空物流服务模式。

  总结世界大型航空集团的物流服务模式,大致可以分为以下6大类:点对点空运+腹舱模式,这种模式服务链条最短,服务管理复杂程度相对较低,受市场需求波动的影响也最大,成本控制能力也相对较低,目前国内航企的货运服务,基本都是采取这种模式;点对点空运+腹舱+枢纽货站模式,发挥了航线网络与枢纽货站的作用,增强了货站的集散功能,并且通过空中运输网络与货站服务的结合,提高服务的议价能力,从而达到提升服务价值的目标,如大韩航空与新加坡航空的货运服务;基于模式二的基础,提供在枢纽机场的仓储服务,这为航企成本结构,创新服务产品,增强市场控制能力提供了新的机会;在模式三的基础上整合了地面运输服务(类似门对门服务,客户并非原始的货主),如卢森堡货运与法航货运等;基本完成了全链条的服务,盈利能力与成本控制能力最强。目前,全球四大快递基本都属于这种模式;模式五的延伸模式,提供了物流服务中的辅助服务,诸如UPS的银行服务,提供的就是一种物流金融服务。

  这六种不同服务模式的最大区别就在于:服务链条的长短。从目前国内航企所拥有的基础资源来看,都存在着较大整合空间,一旦完成了这种资源的整合,其就可以完成服务转型了。

  另一方面,则需要在资源整合的基础,实施供应链管理改造,体现以客户需求为中心、以流程效率为导向、以过程质量控制为核心的全程物流服务理念。这就势必要求整合后的企业增强对市场的销售渠道的控制能力,或是加快B2B产品的开发速度,以及强化集团客户的服务模式,自我完善销售渠道,实现服务能力供给与市场需求之间的有效整合;同时,在强调时效性与联接性的基础上,完成服务与产品的升级,逐渐向“当日达”、“次日达”,甚至是限时服务商转变。

  譬如2012年东航集团实施的航空物流整合战略,就是采取以上海东方远航物流有限公司为主体,通过资产重组的手段,将中货运航企作为一种运输方式的提供单元整合到东方远航物流的。而东方远航本身却是一个集货站运营、仓储运营与管理、海关监管运输于一体的地面物流企业。通过这种整合之后,东航集团就实现了由第一种运营模式向第四种运营模式的转变。但是,这与其打造中国式联邦快递的战略还很遥远。它还需要东航集团在资源整合的基础上,真正体现空地联运的全程物流方案便捷性的特点。

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